В кризис пора консолидировать компанию, а не ограничиваться сокращениями персонала
Кризис не столько породил новые проблемы, сколько обнажил уже существующие. Отсутствие единства, дискретность коммуникаций, противоречивость действий различных подразделений - старая проблема, которую самое время сейчас решить - раз и навсегда.
Пока крупные компании фактически представляют собой конгломерат разнообразных группировок со своими собственными интересами. Конфликт интересов ведет к внутренним противоречиям. В условиях кризиса и ограниченности ресурсов эти противоречия особенно обостряются.
Руководители пытаются в условиях кризиса сохранить статус-кво, обезопасить свои позиции в компании, а возможно, даже и улучшить их – за счет других подразделений. В итоге отсутствие должной координации в действиях бизнес-единиц приводит к тому, что реакция крупных компаний на кризис ограничивается примерно одинаковыми мерами: сокращениями персонала, попытками снизить затраты, замораживанием инвестиционных проектов. Свежие идеи, инновации в производстве, более адресная работа с клиентами – об этом мало кто задумывается.
51% финансовых директоров, опрошенных в благодатном 2007 году журналом Treasury&Risk, признались, что именно проблема координации работы подразделений (синхронизация целей и процессов, а также совместимость систем управления) является ключевой для улучшения коммерческих результатов. В другом опросе того же журнала 39% руководителей отметили, что корпоративное единство больше всего способствует успеху компании.
Альберт Эйнштейн говорил: «Глуп тот, кто старается получить новые результаты старыми методами». Кризис демонстрирует неэффективность старых методов и подходов в управлении и повышает требования к умению руководителей решать сложные задачи. Сохранить статус-кво не удастся: компаниям не остается ничего другого, как наладить межструктурное взаимодействие и координировать свою деятельность. Сейчас это одна из первостепенных задач руководителя любой компании. Комплексная задача, которую следует решать поэтапно.
Прежде всего необходимо сформировать единое видение перспектив развития бизнеса, целей и способов их достижения у всех руководителей компании. Для того чтобы компания двигалась в одном направлении, руководители функциональных направлений должны ясно понимать, куда и каким образом они нацелены. Для этого нужна общая для всей компании стратегия.
Стратегию не выработаешь за несколько часов мозгового штурма, не получишь готовенькую из рук бизнес-консультантов. Формирование стратегии – это многоуровневый проект, подразумевающий создание документа, в котором подробно охарактеризованы деятельность компании, ее потенциал, перспективы, фактические и гипотетические конкурентные преимущества. Выбор путей развития, определение целей, методов и способов их достижения – принципиальные вопросы, по которым у руководителей компании должно быть полное взаимопонимание.
В тех компаниях, где считают, что стратегия уже сформирована, следует провести аудит этой стратегии. Результат, скорее всего, будет неожиданным, и эта неожиданность не из разряда приятных. Сплошь и рядом стратегические планы расписываются на основе банальной консолидации без должного анализа и детализации.
Мало просто идти вместе в одном направлении. Корпоративное единство требует наличия общих базовых ценностей, на которых сотрудники строят свою работу. Формулирование базовых ценностей компании – стратегически важный вопрос. Руководителям высшего звена следует решать этот вопрос совместно, а итоговый документ должен быть принят единогласно.
Но и этого мало. Нужно, чтобы базовые ценности разделялись сотрудниками компании не на словах, а на деле. И тут пример руководителя – определяющий фактор. Провозгласив, например, свою приверженность открытости и демократичности, странно держать в приемной целый штат секретарей-«стопперов». Объявив обязательной творческую инициативность, стоит избавиться от старой привычки контролировать каждый шаг своих сотрудников. Вот в компании 3М, например, официально разрешено 15% рабочего времени тратить на собственные идеи.
Разумеется, найдутся и те, кто согласится с базовыми ценностями на словах, но не на деле. Надо уметь противостоять пассивному саботажу на всех уровнях организации. Это прямая задача руководителя – контролировать, насколько общие ценности соблюдаются сотрудниками, функциональными руководителями.
Для того чтобы обеспечить адекватное взаимодействие структурных подразделений, необходимо устранить препятствующие тому факторы. Один из таких факторов – несовершенная схема мотивации.
Новые, широко обсуждаемые системы управления эффективностью далеко не во всех компаниях служат основой схем мотивации. Высших руководителей поощряют не за то, насколько эффективно они работают, а за то, в какой степени они смогли достичь плановых показателей по своим направлениям (объем производства, сокращение затрат, выручка). Подобная схема мотивации не способствует поиску новых, более выгодных инвестиций, инновационных моделей работы.
В условиях резких изменений на рынке, будь то сильный рост или нынешнее падение, проще оценить результаты работы по степени ее эффективности. Этим стоит воспользоваться. При грамотно составленной системе ключевых показателей можно избежать конфликта интересов функциональных направлений. Тогда руководители смогут ставить себе реалистичные задачи и просить под это адекватные финансовые ресурсы, не заботясь о «запасах прочности» и не сталкиваясь в ожесточенных схватках при дележке бюджета.
Важно обратить внимание на один тонкий психологический нюанс. Сотрудники зачастую ассоциируют себя и свой статус не с тем объемом ответственности, который на них возлагается, а с тем объемом ресурсов, которые находятся в их распоряжении. Борьба за ресурсы оборачивается борьбой за статус. Поэтому руководству предстоит также решить сложную задачу психологической подготовки своих сотрудников к изменениям.
Для обеспечения корпоративного единства необходимо, чтобы и акционеры компании были в том заинтересованы. Это, возможно, самая трудная проблема, поскольку тут не все от него зависит.
В условиях роста действуют две традиционные схемы компенсации собственникам средств, вложенных ими в компанию: через дивиденды и увеличение рыночной стоимости бизнеса. Первая схема нередко приводила к тому, что получение быстрой прибыли делалось приоритетным для обеих сторон – акционеров и менеджмента. Вопросы долгосрочного развития в такой ситуации решаются формально, для галочки. Какой смысл задумываться о будущем, если результат постоянно требуется здесь и сейчас? Более того, длительный рост снижал потребность компании в целенаправленном обдуманном развитии – все и так работало само по себе.
Кризис, поставив большинство компаний на грань выживания, позволяет руководству перенести акцент на долгосрочные финансовые результаты. Сейчас как никогда просто донести до собственников компании свои идеи о стратегическом развитии, о перестройке корпоративной культуры, об улучшении корпоративного взаимодействия.
Компания Nike в конце 1980-х годов первой в США отказалась работать на краткосрочную перспективу и сформировала пул стратегических акционеров, готовых в течение 10 лет не получать дивиденды, довольствуясь только ростом курса акций. С тех пор этому примеру последовали сотни компаний. Так же стоит поступить и руководителю, решившему поднять корпоративное взаимодействие на новый уровень.
Все вокруг твердят о том, что кризис не только принес большие трудности, но и открыл новые возможности. Пора воспользоваться этими возможностями, следуя базовым ценностям компании не на словах, а на деле.
